ImprimirUn problema creciente para las empresas es el tema de la innovación “in-company”. En un mundo con amplia y creciente competencia, mucha innovación y constantes cambios, su supervivencia depende de su flexibilidad y capacidad para innovar. Pero las firmas se encuentran en un dilema o, quizás más apropiadamente, en un circulo vicioso entre su vocación innovadora y su afán de crecer que es difícil de romper.
Las empresas siempre tienen incentivos para crecer, para expandirse y ganar cada vez más dinero. Cuando están arrancando el incentivo viene de los inversores que quieren recuperar su inversión. También, en general, se da por la introducción exitosa de una innovación al mercado lo que genera oportunidades para crecer. Llegado un punto la empresa se hace pública y las presiones para seguir creciendo y mostrando rendimientos por sobre el promedio del mercado son mayores. Pero en este camino de crecimiento ininterrumpido es el que empieza a sembrar la semilla de la debacle.
A medida que la empresa crece su estructura organizativa interna se va explicitando y asentando en procesos, “culturas”, jerarquías, etc. Cuanto más grande la empresa, más personas son necesarias para que funcione. Y cuanto más personas tanta mayor la organización y disciplina necesarias para que el todo no se termine escindiendo en miles de partes. Esa disciplina se define en el establecimiento o formalización de los estándares, procesos, jerarquías, etc.; que dan forma a una estructura específica en cada empresa. Cuanto más disciplinada una empresa tanto menos flexible es su organización. Y cuanto menos flexible más difícil es para ella adaptarse a los cambios que una innovación le pueda demandar.
Otro problema íntimamente ligado al anterior es el de la comunicación. Cuanto más gente hay involucrada más difícil se hace la comunicación. Las posibilidades de contacto entre los diferentes departamentos bajan, la transmisión de ideas tiene que atravesar una mayor burocracia con lo que tiene menos probabilidades de llegar a su destino en tiempo y forma. Esto no sólo afecta a las ideas innovadoras internas sino también a las novedades y cambios detectados en el mercado. Aún cuando los empleados más “cercanos” al mercado (como pueden ser la fuerza de ventas o de atención al cliente) perciban esos cambios, sus observaciones corren serio riesgo de quedar estancadas o diluidas en la burocracia. O llegan a destino pero demasiado tarde.
Otro aspecto relacionado tiene que ver con la tasa de crecimiento. Cuanto más grande una empresa (en capital o ingresos) tanto más bajas son, naturalmente, las tasas a las que crece. Y cuánto menor esas tasas tanto mayor el esfuerzo puesto en maximizar el crecimiento. Este foco se logra, en general, minimizando los costos (ya que aumentar los ingresos es más difícil). Entonces empieza a haber un exhaustivo control de gastos, donde todo consumo innecesario es eliminado. El problema con este enfoque es que la innovación es un proceso de prueba y error, donde para que haya una idea exitosa unas cuantas tienen que fracasar. Una idea fracasada es, desde un punto de vista de eficiencia de costos, un uso ineficiente de recursos. Si en la empresa no hay margen de error no hay innovación, puesto que es casi imposible que toda innovación sea exitosa.
Relacionado con esto es el hecho de que muchas veces es difícil evaluar a priori el beneficio esperado de una innovación. En este sentido, la innovación se ve como un costo sin un retorno directo que lo justifique. Cuando las empresas se enfocan en la eficiencia una de las técnicas que usan es ligar los costos a los resultados. Si un determinado costo no genera ingresos entonces hay grandes probabilidades de que sea eliminado. Y, en este caso, lo que se elimina es el potencial innovador.
Entonces cuanto más crece una empresa menos margen tiene la innovación. Hay menos oportunidades para hacer pruebas porque la eficiencia no da mucha oportunidad, aún cuando se detecten ideas buenas es difícil comunicarlas a la persona adecuada, es lento lograr que se destinen recursos a explotarla y es muchas veces posible que la misma semi-rígida organización de la empresa genere un conflicto de intereses entre la necesidad de cambio y la necesidad de mantener una estructura que funciona.
Por eso creo que uno de los dilemas más grandes para cualquier empresa en el mundo de rápidos cambios, competencia e innovación en que vivimos es decidir que estrategia es mejor: crecer menos pero mantenerse así más flexible y perdurar más tiempo o crecer lo más posible, alcanzar los “15 minutos” de fama y pasar después a un segundo plano y posiblemente desaparecer.
